Třetí množina manažerského systému: SITUAČNÍ VEDENÍ

autor: | Manažer, Situační vedení

Kompletní manuál KNIHA ADAPTACE ke stažení ZDE

Třetí množina MANAŽERSKÉHO SYSTÉMU: SITUAČNÍ VEDENÍ

 

Situační vedení

 

Jak přesně mi pomůže situační vedení s cílem manažerského systému? 

Situační vedení se zaměřuje na formu a obsah pravidelného týdne. 

 

Direktiva

Úvod

 

I když slovo direktiva může budit negativní konotace, jde o jasné a srozumitelné předání know-how a zkušeností odzkoušené léty praxe. Aby vše fungovalo správně a efektivně, je důležitý proaktivní postoj vedoucí k aktivnímu nalézání možných příležitostí a jejich řešení. Zároveň při této cestě učení je důležité, aby si každý dokázal najít svojí cestu, která mu bude sedět a dokázal postupně převzít odpovědnost za své konání a správnou aplikaci v praxi. Výsledkem tohoto konání by mělo být sebevědomé podnikatelské přemyšlení a úplné zvládnutí poradenského procesu na požadované úrovni.

 

“Direktiva je o vytvoření podnikatelského postoje”

 

V poradenské práci je skvělé být proaktivní. 

V manažerské práci je třeba proaktivitu řídit.

PROČ?

Co je direktiva

Já propůjčuji svoji odpovědnost za svůj úspěch. Musím naučit lidi dělat práci, do té doby, než si odpovědnost převezmou na sebe. 

Manažer ví více o práci, než ví konzultant.

Je přímé vedení kolegů. Já na základě svého know how zadávám úkoly a poradce je plní. 

Manažer je odpovědný za práci poradce. 

 

Co direktiva není 

Není to tlak, pojeb, Není to buzerace, ale důslednost. Pokud hodně tlačím, tak přehnanou proaktivitu vytvářím reaktivitu protistrany / reaktivní lidi. Reaktivita – člověk, čeká až se něco stane. Reaktivitu vyvolávám tím, že diktuju, co se má dělat. Tím pádem kolega jenom reaguje na situace. Když vytvářím reaktivitu, tak nedokážu řídit větší počet lidí. 

 

Co je proaktivita

Postoj, kdy poradce přebírá odpovědnost za své chování.

Podnikatelský přístup, který je zaměřený na aktivní hledání možných řešení.

Výsledkem je převzetí iniciativy a přijetí odpovědnosti za ní a za její následky.  

 

Negativní vliv proaktivity je při přehnaném nabízí nevyžádaných řešení.

 

Co je reaktivita

Jde o defenzivní přístup, kdy poradce čeká na podněty zvenku/zevnitř. 

Člověk nehledá varianty řešení. 

 

Reaktivita je vhodná při naslouchání, navazování raportu.

 

Jak to prodávat do týmu?

Je třeba tým neustále provokovat tím, aby všichni hledali řešení. 

 

Pravidla pro začátečníky pro zjišťování informací 

  1. Volám na do dané instituce. Na help desk, KAM. Snaží se to vyřešit sám.
  2. Jdu za odbornou asistentkou a ta má povinnost zjistit, co zjistil sám.
  3. Zeptám se zkušenějsího kolegy, který má čas. Povinnost zjistit, co vyvolal od KAMa nebo od asistentky. 
  4. Jdu za manažerem a ten zjistí, co si poradce dohledal, a následně mu pomůže.

 

Vložit do dohody s poradcem, odbornou asistentkou, ostatníma kolegama. 

 

Záměrem

Je třeba, aby každý prošel direktivou. Tím pozná náš systém, systém kvality. Naučí se komplexní poradenství. 95% lidí je zvyklých na to, že nenesou odpovědnost. A my je musíme naučit získávat odpovědnost.

 

Jak toho dosáhnu

 

Vytvořit proaktivní přemýšlení u svých kolegů. Učím kolegy vyhledávat příležitosti. 

 

Co je cílem

Cílem je naučit se práci

Zvednout základní kompetence. Naučit se poradenský proces, kde mám brát klienty, jaké produkty tam dělám. 4basic. Základní level v poradenství. Jak telefonovat, zájmové věty, administrativa, tvorba finančních plánů. Kam volat na instituce. Naučit nebo přeučit systém. 

 

Co je typické

 

Základní nástroje

 

Dohoda o vzájemné podpoře a odpovědnosti

Diář

 

Dohoda o odpovědnostech

Dohoda funguje pouze tehdy, když je kontrolována a je s ní pracováno.

Je vzájemná, je zde vzájemná odpovědnost a podpora.

Více bodů tam má ten, kdo se chce něco učit. 

Je časově ohraničená. Například na 3 měsíce.

Na základě fáze vývoje poradce měním odpovědnosti v dohodě o odpovědnostech. 

Obsahuje cíle, motivace poradce. Potřebujeme je postupně vyhodnocovat. 

Na výběrovém pohovoru, ještě před podpisem SOS se podepisuje první dohoda o odpovědnostech. (je třeba umět prodat dohodu – co je samostatnost, proaktivita. Jaký z toho budeš mít výhody?) Co je největší riziko toho, když podepíšeme s někým SOS? My neznáme lepší systém, jak zajistit samostatnost a proaktivitu. 

 

Tabulkou dohodou se dá zajistit

V tabulce mám zaevidovaný business model. Tabulka například obsahuje: business model, jednotný poradenský proces, adaptaci

  • manažer uplatňuje důslednost
  • manažer ukazuje pomocí tabulky, co se konkrétně má dělat
  • pomocí tabulky se hledá praktivita
Praxe vyplnění – kdo vyplňuje dohodu?

Buď dohodu sepisuje manažer s poradcem. Nebo ředitel s poradcem pod manažerem, takže tam jsou vtáhnuti 3 lidé. 

Komunikační rámec

Na začátku vysvětlím k čemu dohoda o odpovědnostech slouží, kde jsou mantinely této dohody. Na co se zaměříme, vysvětlíme celý princip. Vytvoříme bezpečné a důvěrné prostředí. 

Jak často pracuji s dohodou

Dohodu o odpovědnostech využívám v direktivě a také v koučování. V direktivě je dobré s nováčkem pracovat s dohodou každý týden, nebo jednou za 14 dní. Měsíčně je dobré projít motivaci. Postupem času předávám odpovědnost na poradce. “Teď si dohodu vyhodnoť sám, tak, jak jsme to dělali my společně.”

Proč chceš být v týmu A?

Začíná se vyšším principem = motivace. Jaké jsou tvoje cíle, vize. Máš nějaký impuls, co by si chtěl? Motivace je palivo do motoru, motor je cíl, který chci. Co ti to dá?

Motivace je impuls, co je to co chceš. Nebo naopak co nechceš, co tě blokuje. Čemu se chceš vyhnout? Co jsou tvoje důvody? Vize = jsou tam více emoce, je tam více prožitků.

 

Jaké máš výdaje? Jaká je tvoje finanční rezerva? 

Zkušenosti. Čím sis prošel? Jak jsi na tom s telefonováním? Jak se k tomu stavíš? Vložím sem položku, která bude důležitá v odpovědnosti. Jaké tam máš bloky? Zjisťuji informace.

Plán?

Plán je cesta. Cíl je ten konec plánu. Jaký je tvůj plán na měsíc? Kolik na jednu A2 napíšeš OB? 2.500 Ob. Potřebuješ teda 6 podpisů. Kolik si z posledních 10 plánů podepsal 2.500 Ob. Potřebuješ teda 7x odprezentovat finančí plán. Jak si úspěšný, že v když máš analýzu, tak se dostaneš k prodeji. Když se dostáváš na A1, tak kolik schůzek potřebuješ, aby si měl 8 analýz. Když to sečteme tak potřebuješ 30 schůzek za týden. Když se podíváme do diáře, tak potřebuješ mít 7 schůzek týdně. Stíháš to v diáři?

 

Spojuješ A1 a A2? Potom už to jsou 4 schůzky týdně. To zvládneš? Ano. Co navrhuješ? Co tě tak napadne? Co můžeme udělat? Jaká další možnost řešení? Jak můžeš zvýšit průměr? třeba více dělat majetkové poradenství? Která cesta z toho je pro tebe nejschůdnější? Najít lepší klienty. Co tě napadá, co sem dáme? Vyplňujeme odpovědnost. Já tě otevřu a vysvětltím ti to. Pomůžu ti, chci ti pmoci. Co mi dáš na oplátku ty? Co mi dáš ještě, abychom se z reaktivity posunuli do proaktivity? Já bych nechtěl, aby si čekal na to, co ti řeknu. Já bych chtěl, než tě to začnu učit, aby si se dříve nad tím zamyslel. Jaká je tvoje odpověď? 3 hodiny týdně, budu vyhledávat. Co dál konkrétního uděláš? 1 schůzka na zdroje. Pojďme si na to dát 14 dní. A až si na tom systémovém IK ukážeme, jak to dělat. Tak já tě prvně vyslechnu, jak si postupoval a co si vyhledal sám. Proč to takhle dělám? Myšlenka, která je vyslovena, než vznikne vlastní potřeba, tak je nevyslyšená. Protože, když nad tím přemýšlíš ty, a potom ti řeknu svoje nápady. Tak si řekneš, aha, tohle mě nenapadlo, bereš to jako inspiraci. Ale kdybych ti to řekl jako první, tak to není tolik vyslyšené. 

 

Pojďme dál v té dohodě. Pojďme na zdroje klientů. Kolik momemtálně, když se podíváme do tvé klientské databáze, dokážeš si představit, že je oslovíš pro majetkové poradenství. Kolik už máš vyhledáno známých, kterým jsi nestihl říct, že jsi přestoupil do 4finu. Už je máš sepsané. A splňují tvoji specifikaci bonitního klienta. Kolik máš teď napsaných doporučení. Kolik máš aktuálně vyhledaných bonitních klientů ze stávajícího kmenu. Nebo ze studeného trhu? Když se na to podíváme, tak máš z čeho čerpat? nebo chceš nějaké čísla navýšit? chceš se v nějaké oblasti zlepšit? Když to konkretizuji, tak to dám do odpovědnosti. Je tam ještě něco, když se podíváme na současné zdroje, je tam ještě nějaký prostor, kde by sis mohl otevřít oči? Teď já mířím ke studébému trhu, internet. Když otevřeš toto oko, tak začneš přemýšlet, začneš hledat. Tak si řekneš, já to ani nepotřebuju, ale najednou mám tolik kontaktů, že je oslovíš a získáš výrazně větší počet klientů. Jakou výhodu z toho máš, když tyhle klienty získáš? Poslední, co máme jsou leady od realiťáků? Je tam nějaký prostor pro to tuhle oblast zlepšit? Doporučení dáme do dohody. 

 

Je něco, co sis třeba poradensky uvědomil? O co jsem se snažil teď při vyplnění dohody. Chtěl jsem ti ukázat, že ty dneska už jsi zkušený, a tím pádem nemusíš vidět tolik příležitostí, které kolem tebe jsou. Když si to tak vezmeme a dlouhodobě se ti podaří toto téma otevřít, jakou to pro tebe má výhodu? Jak jsme chyceni ve vlastním systému, tak přestáváme vidět příležitosti v okolí. Pojďme se k tomu takto stavit. 

 

Největší chyba je, že se odpovědnosti nadiktují. Je třeba hledat proaktivitu pomocí otázek. Je třeba to skládat a trénovat tak, aby se došlo k výsledkům. 20% klidně nadiktujeme a 80% vyplyne. 

Vyhodnocení dohody
  1. rekapitulace
  2. odpovědnost poradce
  3. na kolik se to dařilo naplňovat
  4. dám na výběr dvě varianty. vybereme to, co zlepšíme
    1. nehodnotím, nesoudím
    2. nabízím možnosti a sleduji reakce
  5. co navrhuješ, co uděláme
    1. neustále provokuji proaktivitu poradce
  6. definujeme vážnost od 1-10
  7. utrvdíme se v cílích, co chceme
  8. aktualizace dohody
  9. podepíšeme opět dohodu
  10. ukončení procesu
    1. Je něco, co sis uvědomil? Ano. A co to bylo tedy? (správný přístup)
    2. Co sis uvědomil? (neseme si ze školy, to je špatný přístup)

 

My jsme sepsali dohodu o odpovědnosti minulý týden. Pojďme si shrnout to, o čem jsme se bavili. Byla to dohoda o tom, jak tě zařadíme do týmu A. Řešili jsme tvou motivaci, bavili jsme se o systému, který máme tady v kanceláři. Naplánovali jsme to na následujících 6 měsíců. A to, co jsme udělali naposledy, tak to byly kroky k vzájemné odpovědnosti. U každého kroku jsem se tě ptal, jakou máš vážnost ke změně. 

 

Pojďme se podívat, jak se ti ve skutečnosti daří. Když se ti to podařilo naplno, tak dáme 10, když se to nepodařilo naplno, tak dáme 1. Kdyžtak se podíváme, kde je tvoje největší překážka a na tom můžeme zapracovat. Jsi takto pro? 

 

Jako první vyhodnotíme odpovědnosti poradce. Je to živý dokument, není to nic zavazujícího, ale zároveň tohle je potřeba pro naší práci. Vedu vzájemný dialog a držím hranice. 

 

Vážnost v dohodě vyhodnocujeme kvůli tomu, jestli chce být člověk v týmu A nebo v týmu B. Pomocí vážnosti můžeme pracovat s tím, jestli na to máš teď nebo až dále. 

 

Vyhodnotíme celou odpovědnost.

Otázky k vyhodnocení
  • Když se na to podíváš, co je to, co tam vidíš? 
  • Kdyby to mělo být o trošku lepší, pojďme se podívat na ty body, na kterých to momentálně ujíždí? 
  • Na čem, když zapracuješ, nebo zapracujeme, tak tě nejvíce podpoří na tvé cestě?
  • Který z těchto bodů, kdyby si ještě více zhoršil, by tě to ještě více zablokovalo?
  • Varianta a) pojď se zavázat, že zlepšíš všechny, nebo varianta b) je že vybereme jednu, kterou zlepšíš a tím půjdeme postupně. Která z variant ti vyhovuje?
  • Který je ten, na který by ses zasoustředila a věnovala tomu aktivitu?
  • Pojďme to zvýšit na 10 tento bod, ale aby si to vnímala, není to navždy. Ale, to co bych ti doporučoval, udělat ještě call party na bonitní klienty. Co navrhuješ?
  • Vidím, co to s tebou dělá, a můj návrh je domluvit ještě jednu hodinu na bonitní klientelu, říct si, jaké principy u té bonitní klientely jsou, tak potom by byla další call party. Já mám takový speciální trénink 10min, který ti zvedne úspěšnost. 
  • Cílem 4finu je ne být specialista na investice, ale cílem 4finu je získávat samovolné doporučení na úrovní bonitní klientely. 

  • Je něco, co sis na dnešním IK uvědomil?

Diář

Když se podíváš na svůj diář? Jak to budeme řešit? Co tam navrhuješ? Zkus se ty zamyslet? a já ti potom řeknu, jak to vnímám já. Musíme tomu teď dát rámec. Ať tomu dáme tu společnou cestu. Co by bylo pro tebe skoro ideální? 

 

K čemu slouží?

Pomáhá v blokovém plánování. Při plánování událostí. 

 

Vizualizace

Rozdíl mezi vizualizací a diářem

Rozdíl mezi vizualizací a plánování do kalendáře je ten, že do kalendáře se plánuje budoucnost. Do vizualizace se dává reálná skutečnost. Diář se používá napořád. Vizualizace je na dobu dočasnou.

 

Vizualizace se zavádí v době, kdy se startuje spolupráce, když se povyšuje. Ve vizualizaci nejsou osobní věci, cesta za klientem, kanceláře. Do vizualizace dávám to, co chci sledovat. 

 

Diář je často plný planých nadějí. Například na call party nedorazí, nebo tam byl o 30 min kratší dobu. Vizualizace se ovládá rychleji. V diáři je vidět budoucnost a to poradce mate a nese mu to plané naděje. 

 

Jaký je rozdíl mezi činností a účinností. Za co jste placení v zaměstnání? Za činnosti, že něco uděláte. 8 hodin sedíš v kanceláři. Ale za co jste placení u nás? Za účinnost. Můžeš udělat 99% správně, a když poslední věc neuděláš, tak nedostaneš peníze za předchozích 99%. Pro nás je nejdůležitější účinnost. Jsou to schůzky s klienty, účinné kroky vedoucí k výsledku. Jaký má význam vizualizace? Zastav se každý den, alespoň na 3 minuty a zamysli se nad tím, co jsi dělal. 

K čemu slouží?

Ukazuje pravdu. Sleduji priority, na kterých momentálně záleží. To, co mám jako prioritu, tak měřím ve vizualizaci a zároveň to zapisuju do dohody o odpovědnostech. Vizualizace vede k proaktivitě. Protože nutí každý den k zamyšlení, jaký ten den reálně byl. Vede každý den k zamyšlení. Učím kolegu k proaktivitě a odpovědnosti. Pojďme se podívat, jaká je realita. 

Jaká výhoda je to pro manažera?

Často si na IK kolega myslí, že jede na plno a myslí si, že nemá žádný problém. Ale my víme, že nedělá to, co má. V hlavě dokážeme udržet 5+2 činností, ale během týdenního rozestupu mezi IK se uděje 70-100 věcí. Kladli jsme si otázku, jak lidem zvědomit všechny činnosti a souvislosti, které poradci dělají. Protože se na IK řeší pouze 5 věcí, které udrží v hlavě. Poradci nechtějí často vystoupit z komfortní zóny. Vizualizace více hovoří o účinnosti. Takový zpětný report. 

Jak často se vyplňuje

Každý den vyplňuji, co se reálně za ten den stalo. Je velká chyba vyplňovat několik dní zpětně. Proč by se to mělo dělat každý večer? Jsou to 3-5 minut denně. Jak vážně to myslíš s vlastním businessem, s tou změnou, o které jsme se bavili? 

Jak často se vizualizace vyhodnocuje?

Ideálně na každém IK, které je s týdenním rozestupem. 

 

Kdy je dobré s vizualizací začít pracovat?

Kdykoliv, pokud potřebujeme něco sledovat. Učí to jak poradce tak manažera, vyhodnocovat, překonávat překážky, vyhodnocovat. Nejlépe na začátku spolupráce tedy D1.

Jak práci s vizualizací vysvětlit?

 

Hlavní otázky

Co tam vidíš?

Jsou tam nějaké odpovědi na tvé otázky?

Když se nad tím zamyslíš, co včechno by se tam dalo změnit?

Když se na to podívám, tak se s tím narodili? Nebo je to musel někdo naučit?

Pojďme se podívat, jaká je realita …

Co tobě by ještě pomohlo, aby si více pochopil vizualizaci, …

Co si myslíš, že má za výhodu tato vizualizace? 

A co to znamená a co to vypovídá? Jaký jsi měl další možnosti volby řešení?

Co by tam mělo být? Co by tam mělo být jinak? Tak se ještě lépe podívej. Zkus se ještě zamyslet. Srovnej to s minulým týdnem, jsou tam nějaké rozdíly? 

Jak já to poznám, že jsi to udělal? Co je to, co já tě tím učím? 

 

“Lidi udělají všechno pro to, aby nemuseli vystoupit z komfortní zóny.”

 

“Myšlenka, která je vyslovena, než vznikne vlastní potřeba, tak je nevyslyšená.”

 

Základní chyby

 

Častá manažerská chyba je, že z direktivy 1 přejdu do delegování. 

 

První zásadní chyba: Moc tlačím a moc silný tlak, vojenský přístup. Tím vytvářím vysokou reaktivitu a snižuju sebevědomí. 

Druhá chyba: je, že jsem moc jemný, moc uhýbám. Nejdu do důslednosti. Nejsem důsledný! Klade se velký důraz na důslednost. 

Trpělivost – kdy zároveň neuhnout a kdy netlačit. 

Být si vědomý – další chybou je moc velká proaktivita, která může vyvolávat reaktivitu. Dám k dispozici moc řešení a tím pádem zabíjím kreativitu. 

 

Vzdělávání

 

Jak dlouho trvá

 

Jak dlouho trvá direktiva? 

3-6 měsíců. Celková direktiva trvá maximálně 6 měsíců. Pokud trvá direktiva déle, tak zabíjí kreativitu. Pokud tady jsem dlouho, tak degeneruje lidi. Proaktivita neudělá z poradce samostatného poradce. 

 

Kdy direktiva začíná?

Začíná už na výběrovém pohovoru. Pracujeme s dohodnou o odpovědnostech.

  1. Na začátku nastavuju ODPOVĚDNOST. Vnější vlivy a to pomocí dohody o odpovědnosti a zároveň učím ho proaktivně přemýšlet. 
  2. Člověk proaktivní SÁM hledá cesty. Sám je hledá a vyhledává. Tím více roste proaktivity a roste vnitřní odpovědnost. Proaktivní = podnikatelské přemýšlení. Hledá řešení na situace. 

 

Návody

Návod na hlavní systém otázek:

  1. Popiš mi více informací. Více mi to do konkrétna rozveď. Dej mi jednu situaci, která je typická.
  2. Co tam vidíš?
  3. Co navrhuješ? Jaké tě napadají řešení? Jaké další možnosti?

 

V čem se liší direktiva 1 a direktiva 2?

Můj přístup k poradci je pořád stejný, jediný rozdíl je v obsahu toho, co máme v dohodě.

 

Jakou kvalitu v sobě zlepšuje manažer?

Pokud chci, abych podporoval proaktivitu u kolegů. Potřebuju u sebe podporovat trpělivost. Manažer ví více, než kolega, ale je třeba být trpělivý a dodržovat pravidla direktivy. 

 

Hlavní otázky

Otázky vedoucí k akci.

Jak ty to uděláš sám? (aby si měl potřebný počet schůzek, …)

Co sám s tím uděláš? 

Jak by ses k tomu postavil?

Jaké další řešení by si udělal?

Jaký to může mít rizika, když nad tím mávneme rukou?

Jaké to může mít výhody? 

Jaké další možnosti volby jsou? 

Představ si, kdybych já tady nebyl. Jak by si to řešil? 

Ptám se tě raději, než abych ti nabízel. 

Řekl si tři věci. Pojďme si vybrat jenom jednu. 

Jaké máš možnosti volby? Jak dál by se to řešilo? Jak by se to dalo vyřešit?

Co to znamená věta, že jsi nenašla způsob?

Chybí ti tam něco ještě, co ti u mě chybí?

Je něco, co by si tam ještě přidal? 

Navrhuju, přijď příště na workshop – udělám si na to speciálně 30 min času. Ale přijď připravená, přijď jinak nastavená než poprvé. Udělej si zápisky předem, naučenej. A když to bude a já si toho všimnu, … Jakej je dar, nebo moudrost, toho, že jsi přišla nepřipravená. Tak pojďme s tím něco udělat, …

Splňuje to tvoji motivaci?

 

Časté reakce a odpovědi

Otázka: “Já jsem to neudělal, protože jsem na to neměl čas?”

  • Poradce/manažer ví, jaký to má přínos, ale prostě si na to nenašel čas.
  • Neměl jsem čas = už jsem si ten proces utnul. 

 

Odpověď: Neudělal jsi to, protože jsi neměl čas.<ukončený proces> Nebo jsi to neudělal protože jsi nenašel čas na to, aby sis to pravděpodobně lépe zorganizoval, bylo by něco jinak <otevřený proces>? 

  • Jak ty ten čas organizuješ? Znám někoho, kdo to dělá lépe než já? Znám někoho, za kým bych mohl přijít? Znám nějaké systémy toho, jak lépe organizovat?

 

Ponaučení:

Neukončovat proces. Úkol manažera je najít způsob, jak ten proces, který je ukončený opět otevřít. Takže zaprvé přijmu to, co ten člověk říkal a nabízím druhou možnost. Když by to byl ten druhý výrok, bylo by to v něčem jiné? 

 

Neměl jsem – uzavřený proces,

Nenašel jsem – otevřený proces.

 

Direktiva 1 

První 3 měsíce spolupráce. Já manažer zadávám úkoly a učím druhou stranu plnit a řešit úkoly. Učím je k proaktivnímu přemýšlení. Cílem je naučit se práci. Nepoužívá se zde outcome = nenechávám lidi stanovit si vlastní cíl, protože neví, kam by to mohlo dojít. 

 

Vyplňuju dohody o vzájemné odpovědnosti. Dohoda má význam až v situaci, když se kontroluje, když je kontrolovaná – je to tlak na důslednost manažera. 

 

Dohody kontrolujeme proaktivně. Tady vyhledávám jeho proaktivitu. Učím ho proaktivnímu přemýšlením. 

“Co tam vidíš, co tam je?” Bez této činnosti nevím, jak ti zajistit úspěch v této branži!

 

Učím ho v tom číst. Aby mě dlouhodobě nepotřeboval a když bude dělat dohodu sám se sebou, tak aby to dodržel. 

 

Jak často je IK?

Jednou týdně.

 

Posiluji vnější faktory 

Základní předpoklad kolegů. Jsou sebevědomí a sebejistí. Dodávám vnější berličky a posiluji sebevědomí. Hele, je potřeba zapracovat ještě na tomto. 

 

Otáčím jim hlavu k úspěchu. Rozebírám užitky u klienta a tím posiluji sebevědomí.

“Podívej se, co jsme dokázali …”

“Hele a podívej se u kolik dalších lidí bychom to ještě mohli udělat …”

 

Často dělat doprovody do terénu s klienty. Maximálně 3 schůzky. Prvně udělám celou schůzku sám, potom řeknu nauč se půlku.

 

Do dohody o odpovědnostech dávám činnosti, které ho dostanou do fáze, že umí nazpaměť práci finančního poradce. 

 

Postoj manažera je extrémně důležitý. Rozdílovku mi platíš za to, co máš dělat, jak to máš dělat, a proč to máš dělat. Jsem takový fitness trenér, kterého si platíš. Když jdeš do fitka a chceš posílit nohy, tak ti odpustí cvičení na nohy? Netlačím a neuhýbám. 

 

Dohoda o odpovědnostech

Dohodu u nováčka dávám na kompetence. (ne na aktivity). Hodně do odbornosti. Máme téma pojištění, potřebuji, aby si téma pojištění nastudoval. Aby jsi byl proaktivní, nebo aby si přišel už připravený. Hypotéky, investice, principi telefonování, A1, A2, pravidelný týden – celý jednotný proces. Potom to vyhodnocujeme od 1-10. Vyhodnocuju to každý týden. Jednou za měsíc vyhodnocuju motivaci. 

Nemůžeš přijít na nějaký workshop a čekat, že tě začnu učit. Už prostě přijdi naučený, až to budeš mít naučený, tak já s tebou začnu debatovat a rozvíjet tě. Vždycky přijď naučenej. Je tady hodně důraz na samostudium. Ve vizualizacích si to vyznač v diáři.

 

Co je samostudium

Ze začátku jde na kvantitu – povrchově. Co nejvíce získat obraz o celkové práci komplexního majetkového poradenství. A následně jdeš do hloubky. takže vezmeš téma hypotéky, a následně se vrhneš alespoň hodinu do hloubky. Učit se, jako kdyby si měl dělat druhý den zkoušky. Tentokrát nebude tvůj učitel profesor, který je tolerantní. Ale učitelem pro tebe bude klient, který tě bere jako profesionála. Vyber si jednu činnost na jeden den a tu doveď ten den k dokonalosti. 

 

Čemu si nerozuměl? Jak by si zhodotil svůj čas? Bylo by něco jinak, kdyby ses 3x za týden připravil před tím workshopem? Jak potom by si vyhodnotil využitelnost stráveného času na workshopu? 

 

Pocity poradce v průběhu direktivy

Pocit toho, že se toho mám strašně moc naučit. Dělám hodně činností, ale ještě za to nemám peníze. Může ho to trochu rozhodit. Podchytím to tak, že pracuju na sebevědomí a sebejistotě poradce. Je často hodně závislý na vedení, na managementu.

 

Jak posilovat v direktivě sebevědomí? 

Poradce pořád vidí, co ještě neumím. Postojově často nevidí, co už dokázal. To je prostor pro práci manažera s poradcem. (Jsem na cestě z Prahy do Vídně, už jsem za Brnem – ale poradce pořád vidí, kolik ještě chybí. Manažer mu zvědomuje, co už prošel). 

Může v průběhu direktivy pochybovat o práci. Po každé schůzce rozebereme přidanou hodnotu pro klienta. 

 

Postoj manažera

Nesmím ztrapňovat poradce, ale posiluji sebejistotu. Potřebuji být pevný a důsledný v rámci proaktivity. Povzbuzovat, ale neuhnout. Nedávat předčasně řešení – tím vytváří reaktivitu. Nabízet více možností volby, aby viděli i jiné varianty. Směřovat je k účinnosti. Měl bych hlídat worklife balanced. Potřebuji se vcítit do pozice toho poradce.

 

přechod z DIREKTIVY 1 do DIREKTIVY 2

Poradce umí obsloužit klienta, zná poradenský proces a produkty.

 

Direktiva 2

Co je cílem Direktivy 2?

Jdeme do plného výkonu, na plné obrátky. Cílem je ukázat jim tu práci a všechny překážky, které jsou po cestě. Odhalíme překážky a jdeme do koučování. Ve vzdělání je to Rychlá rota, 4 servis, 4academy. Dostat poradce do plného výkonu. To znamená dvě finanční analýzy týdně. 2 FA týdně! Co všechno musím udělat, abych způsobil dvě analýzy týdně. Z našich zkušeností, když bude dělat 8 FA měsíčně, průměr 2.000 Ob na analýzu, tak píše 16.000 Ob. Vydělává 150.000,- Kč měsíčně a dostává se do FP a FN.

 

Pořád dodržuje dohodu o odpovědnostech, diář, vizualizaci a blokové plánování.

 

Nejčastější důvod, proč lidi nedosáhou svých cílů, že nepřekročí překážky. V rámci direktivy je potřebuji dostat do maximálního výkonu. Aby si poradce sáhl do plné ryzí práce. 

 

Učím poradce blokové plánování. 

Pravidelný týden dáváme do bloků v diáři. Prostor pro asistentku, klienty, IK, porady, tréninky. Zadat do diáře dopředu. Blokové plánování děláme proto, abych měl zrcadlo aktivit a mohl rozebírat překážky. 

 

Jak dlouho trvá direktiva 2?

2-3 měsíce. Pokud tady jsem dlouho, tak degeneruje lidi. Proaktivita neudělá z poradce samostatného poradce. 

 

Dělají se zde pouze systémové IK. 

 

Jak často je IK?

Jednou týdně.

 

Vnější kompetence 

Poradenský proces. Řeším převážně v direktivě 2. Stačí, když to dám na 60-70%, tak už může fungovat. 

Vnitřní kompetence: Skládá se z motivace a sebejistoty. Proč lidi, i když umí poradenský proces, na schůzkách neuspějí? Buď ztratí motivaci, nebo mají malou sebejistotu. Pokud jsem expert, ale jsem nervózní, tak nic neprodám. 

 

“Co je hnacím motorem úspěšných lidí?

Hnacím motorem úspěšných lidí jsou přání. 

Naplánuju si přání a jdu si je splnit.“

 

Prokrastinace je situace, kde se vyhýbám momentům, který mě štvou, kde jsem nervózní, kde se necítím dobře. 

 

Situační vedení mám dávat zadarmo, nebo to mám delegovat na vzdělání přes firmu. Když si to člověk zaplatí tak si toho jinak váží. 

 

Když chci i se starejma lidma opět nastartovat plnej výkon, tak je šoupnu do D2. 

 

Dohoda o odpovědnostech:

Dohodu u nováčka dávám na aktivity, které vedou k plnému výkonu. Jednotný poradenský proces, měřím pomocí karty poradce. 

Potom to vyhodnocujeme od 1-10. Vyhodnocuju to každý týden. Jednou za měsíc vyhodnocuju motivaci. 

 

Co je samostudium:

Ze začátku jde na kvantitu – povrchově. Co nejvíce získat obraz o celkové práci komplexního majetkového poradenství. A následně jdeš do hloubky. takže vezmeš téma hypotéky, a následně se vrhneš alespoň hodinu do hloubky. Učit se, jako kdyby si měl dělat druhý den zkoušky. Tentokrát nebude tvůj učitel profesor, který je tolerantní. Ale učitelem pro tebe bude klient, který tě bere jako profesionála. Vyber si jednu činnost na jeden den a tu doveď ten den k dokonalosti. 

Vem si A1 a studuj to celý týden, potom si vem A2 a opět, studuj to do hloubky. Potřebuješ detaily, pochopit souvislosti. Proč na mě nemáš otázky? Proč nemáš na sebe otázky?  

 

Jak dosáhnout plného výkonu?

Za pomocí “Pavouka – rozkrokování” poradenského procesu zvědomím poradci, čeho chceme dosáhnout. A toj je posunout se na finanční pohod, nezávislost nebo svobodu. Vyvarovat se finanční nepohody, finanční závislosti nebo finanční tísni.

 

Za pomocí rozkrokování vyhodnotím, co kolegovi jde, nebo nejde. Vyčtu to z vizualizace a následně zvědomuju. Co v tom vidíš? Co v tom čteš? 

 

Jaký je tvůj plán? Věříš tomu? 

 

Hlavní otázky?

Co je to, co tam vidíš?

Co tím sleduješ?

Když se na to podíváš, co je to hlavní, nebo to zásadní, užitečný tam sledovat? 

Co je ten základ? = 2 FA / týdně

Jak by to mělo být optimálně? Když si vezmeme ten celofiremní standard. 

Nemá to řešení, nebo to tam nevidíš? 

 

Nemůžu začít překonávat překážky, pokud nejsou pojmenované. Proto jdu z D1 do D2.

 

přechod z DIREKTIVY do KOUČOVÁNÍ

Práce s postojem a pozitivní myšlení – ÚSEČKA POZITIVNÍHO MYŠLENÍ

Neboli, jak přesunout lidi ze světa činnosti do světa účinnosti.

 

Vnitřní vytrvalost – neustále opakující se test toho, do jaké míry ještě věřím, že se mi to podaří. Pozitivní myšlení je hodně spojené se sebevírou. 

 

Podle čeho nejlépe poznáme vyhraněného člověka 

pesimista: to nejde, nikdo nic nechce, nezvládnu to, nemám na to, to co říkáš nefunguje, nemám čas,

 

Jaká je vstupní brána do pozitivního myšlení? 

Základ NLP. Vědomí si pojmenovat, kde jsem na postojové ose. Když to nejde, tak to zkusit jinak. Je to hodně o slovech, které říkám, o situacích, které prožívám. Je to o myšlení, které mám. Pointou je být vnímavý, jak se dívám na řešení dané situace. 

 

Jestli chceš, abychom ti poradili, potřebujeme vidět, jak to děláš. V hlavě to nikdo nevymyslí. Člověk si pomáhá plánama a tabulkama, potřebujeme to správně pochopit. 

 

Hlavní otázky:

Kdo to říká, když jsme na to dva? Já nebo ty. Posloucháš se. 

 

Cvičení: Vlastnosti úspěšných lidí

PRACOVITOST 6

CÍLEVĚDOMOST 10

VYTRVALOST 10

POZITIVNÍ MYŠLENÍ 10

 

To, co vyšlo nejméně, tak na tom je třeba zapracovat. 

Jediný, kdo o tom rozhoduje jste vy. 

To jsou vlastnosti, na které je třeba dát důraz. Hlídat je v direktivě, dávat do dohody o odpovědnosti. 

 

Cvičení na motivaci: Balón přání

Napiš si 10 přání

Škrtní 3, škrtni ještě další 2, škrtni ještě 2.

Jaký to byl pocit, když jsi o to přišel? 

A u nás ve 4finu se ty přání odfajkovávají. Plní.

 

Koučování

Úvod

Rozebírám vnitřní svět. V člověku vytvářím postoj vítěze. Celkově je to o odstraňování překážek a o učení, jak odstraňovat překážky samostatně. Pouze 10% lidí se prokouše samo, protože jsou to silní jedinci. 

 

Cíle

Cílem manažerské práce je dostat kolegy do samostatnosti, pomocí koučování.Učím překonávat překážky.

 

Pracovní náplň

Překážky se dělí na dvě úrovně a to na vnější a vnitřní. Všechny vnější překážky jsou popsány v direktivě. Pomocí pomůcky pavouk se identifikuje, jak poradce zvládá celý poradenský proces. Vnitřní překážky je třeba rozklíčovat a popsat, tím se předejde vynudění a vyhoření. Vnitřní postoje a vnitřní bloky brzdí poradce v dalším úspěchu. 

 

Poradce přesně ví, jak má dělat klientskou práci. Otázkou je proč to jednomu jde a druhému ne. Poradce se bude vyhýbat činnostem, ve kterých se cítí extra špatně. O úspěšné schůzce rozhoduje obsah a forma (přesvědčení). Obsah je ze 7% a forma, přesvědčení 93%. Práce manažera je hlavně o tom, umět popsat, že nějaké překážky v celém procesu jsou. 

 

Jak lidem zvědomit překážky a jak určit systém na překonání překážek? 

 

Systém IK v koučování

Dělám systémové IK – PPO plný produkční outcome. Fight, flight, frease – boj, utěk, paralýza. Kde hledám překážky. Abych překážky vyřešil, tak domlouvám rozvojové IK.

Následně dělám rozvojová IK, kde odstraňujeme překážky. Řeším vnější kompetence a nebo vnitřní kompetence. Takže stále řeším sebejistotu a motivaci. 

 

Hlavní nástroje koučování

Dohoda, Outcome, Vizualizace, Diář

 

Jak často je IK?

Jednou za 14 dní.

 

Jak dlouho trvá koučování 1?

Koučování 1 trvá 6-7 měsíců. Poradce dokáže sám vykonávat všechny činnosti. To neznamená, že je plně samostatný.

 

Každý měsíc stanovuju plný produkční outcome. Toto opakuju ctrc a ctrv. Už si tam jenom měním čísla. Na systémovém IK jednou za 2-3 týdny opět nastavuju produkční outcome. Týden po týdnu řeším aktivity, které vedou k jeho cíli. 

 

Koučování 1

Stanovuju plný produkční outcome. Já ho stanovuju tento produkční otucome. On sám to dokáže poskládat. V delegování bychom to museli nadiktovat mi a tím pádem by se stala protistrana reaktivní. Plný produkční výkon musí být přenesený do diáře a musí splňovat 5 podmínek. Tendence je posílení sebejistoty a motivace. Blokově rozplánované do diáře. Analýzy dělám každý čtvrtek odpoledne, volám každé úterý dopoledne. Je to mapa, vím kudy kam. Posiluje to sebejistotu. Hlavně nám odhalí překážky! Je to cesta toho poradce!

 

Příklad – Příběh z posilovny:

Machr a trenér se dohodnou na maximálním výkonu 120 kg na bench. Machr chvilku trénuje a potom se odhodlá jít do výkonu. Machr cvičí s 80 kg a rozhodne se zvednout maximální váhu 120 kg. Trenér ho zarazí. Trenér zjistí, že na to Machr nemá a poradí, co dalšího má ještě protrénovat. Následující dva měsíce Machr, na radu trenéra, cvičí pravidelně se 100 kg. Ve výsledku se pak povede 120 kg zvednout. 

 

Návody

Výrobní proces
  1. Požadovaný výsledek. Definuj 5 podmínek.
    1. Co chci. Plánuju to.

Pozitivně formulovaný – zásadně musí být přeformulovaná pozitivně

Pod vlastní kontrolou

Smyslově vnímatelný 

V jednom kontextu

Ekologický (k sobě i k okolí) 

  1. Cesta. Rozkrokování cesty. 
    1. Jaká je k tomu cesta.
    2. Plný produkční potenciál rozkreslím na papír.
  2. Dojít. Sledovat, jak se lidem daří naplnit jejich cíl? 
    1. Kde se to může pokazit. Co ti brání? Kde je problém?
    2. Určíme problémový stav. 
  3. Odstranění překážek po cestě. 
    1. jak já to mohu odstranit
    2. to řeším na rozvojovém IK
    3. naplánuju si to do diáře

 

Supervizor

V oblasti koučování a terapie je normální mít nad sebou supervizora, který dá zpětnou vazbu. Jde hodně o práci s vnitřním světem. 

Proč dělám outcome, plný produkční potenciál?

Normálně člověk může v hlavě držet 5 základní informací. V plném potenciálu produkčním je cca 150 souvislostí. Potřebuji zvědomit lidem všechny překážky, které jsou na cestě. Dohromady je tam cca 150 souvislostí a udrží jenom papír. 

 

Plný produkční outcome dělám na první individuální schůzce v koučování. Následně dělám plný produkční potenciál pravidelně každý měsíc.

 

Cesta. Rozkrokování cesty. 

Jaká je k tomu cesta.

Mám aktuální místo – jsem teď tady. A druhá věc – mám definovaný outcome. 

 

Krokování cesty dolů posiluje akceschopnost.

Krokování nahorů posiluje motivaci. 

 

Stává se, že nemají sebejistotu. Nebo mají sebejistotu, ale nechce se jim to dělat – nemají dostatečnou motivaci. 

 

Krokuju pomocí otázek.

Krokování dolů. Otázky do akce. Otázky na JAK?

Příklad: Chceš zvýšit svoji produkci. Na kolik chceš produkci zvýšit? Na 15.000 OB. Těch 15.000 Ob, jak to uděláš? Co pro to uděláš? Co potřebuješ? Co pro to potřebuješ? Co ještě musíš udělat, aby si splnil ten cíl? Jak to uděláš dál? Jak to uděláš, že tam uspěješ? Obráceně. Co už nebudeš dělat? Co už se nebude dít? Krokuju do té doby, než ten člověk vidí první krok. 

 

Krokování nahorů. Otázky na posílení motivace. Otázky na PROČ?

Co ti to dá? Co ti to přinese? Co ti to naplní? Co to pro tebe bude znamenat? Co už nebude? Co ti to přesně dá? (otázka na užitek)

Směřuju na vnější svět a nebo na vnitřní svět. Future pase – co vidíš, co prožíváš.

 

PLNÝ PRODUKČNÍ OUTCOME – Příklad 30 – 40 min:  

Vysvětlím princip plánování. 

Všechny cíle, které máme musí být zadané do diáře – pokud jsem to neudělal, tak je práce zbytečná. 

 

Pojďme k timemanagementu, ať si řekneme, jak na to.

První pravidlo. Do diáře by sis měl dávat 60 – 70% času. Někde ti něco odpadně, někde se to protáhne. Nepočítají se do toho obědy a přejezdy. Tento čas, co budeme mít k dispozici, tak ještě rozdělíme. Rozdělíme na třetiny. Vlastní produkce. Třetina náboru. Třetina práce s týmem. 

 

Kolik hodin denně chceš pracovat? Máš k dispozici 191 hodin za týden. Počítáme 5 x 8,5 hodin = 42,5 hodin za týden. Za 4,5 týdne. 70% z 191hodin = 133 hodin. Když to dáme na třetiny tak třetiny jsou 44 produkce a 44 nábory a 44 práce s týmem. Tohle máme jako základ a já se s tebou potřebuji vejít do této doby. 

 

Kolik OB by si chtěl dělat na vlastní produkci? Aby jsi měl 15.000 Ob měsíčně. Kolik potřebuješ podpisů? Průměr má 5.000 na klienta. Takže potřebuješ 3 podpisy měsíčně. Jakou máš úspěšnost, že to z prezentace překlopíš na podpis. Kolik potřebuješ prezentací? 5 prezentací. Aby jsi měl 5 prezentací. Kolik potřebuješ analýz, reanalýz? 6-7 analýz. Kolik je ze sevisu, že nemusís dělat první schůzku. Kolik je těch nových? 2 nové schůzky a 4 servisy. aby ses dostal na 2 nové schůzky, kolik potřebuješ zavolat lidem? Máš leady, tipaře, doporučení. Servisi ze svého kmene máš dostatečně.

 

 

Pojďme se zaměřit na 2 nové schůzky. Jak to uděláš, aby si měl dvě nové schůzky? Co pro to všechno potřebuješ? Potřebuju call party. Co potřebuješ na call party, kam voláš? Databáze. Kde tu databázi nabereš? Z myšlenkové mapy. Jaké máš zdroje? Leady, tipaři, internetová reklama, fb, soc. sítě, doporučení od klientů, zaměstnanci firem, z náborů – ten kdo nenastoupi, tak je jako klient. 

 

Databáze. Kolik lidí potřebuješ v databázi? Kolik si udržuješ lidí v databázi, aby si měl 2 schůzky měsíčně. Kolik máš klientů z online? Kolik klientů z leadu? Kolik kontaktů na klienty máš z těch dalších zdrojů. 

 

Z hlediska outcome (zelená barva a dělám z toho aktivitu do diáře), co děláš pro online? Aktivně musís spravovat strategii pro online. Vyhodnotit pomocí 5ti podmínek. Strategii spravuješ 1x měsíčně. 

Leady: jak pracuješ s těma leadařema? 1x za 14 dní volat a spojit se s nima. Využívám obchodní příležitosti a obvolávám na základě toho svoje leadaře. Co na to potřebuješ? Knowhow, sebejistotu a navázané vztah. Pokud by si měl problém s leadařema, tak se budu řídit podle toho, kde posíláme v jedné z těchto tří oblastí. 

Doporučení: dělám z analýzy pravidelně u klientů. Co potřebuješ pro to, aby si dostal doporučení? Na základě čeho ty uspěješ? Potřebuješ vědět, JAK SI O TO ŘÍCT. potřebuješ na to SEBEJISTOTU. a potřebuješ na to RAPORT, aby si na ty klienty netlačil. 

 

Z databáze jdeme na call party. Co potřebuješ na call party? Knowhow – call script, sebejistota, raport. Tyto tři věci potřebuješ. Jak často míváš call party. Potřebuješ si to naplánovat ještě. Abych tě mohl systematicky a strukturovaně vést, tak potřebujeme dát strukturu měsíce. 

 

Dvě nové schůzky. Jak ty to uděláš, jakože se z ní dostaneš na analýzu? Máme tam zase nějaké knowhow, asi musí být charismatickej – sebejistota, a potřebuješ navázat raport – vztah. Pokud by byl problém, tak půjdeme zase do hloubky. 

 

Ze servisu a kmene, jak to uděláš, že máš 4 servisy? Máš zase nějakou call party. Know how, sebejistotu, raport. 

 

Z těch 6 ti analýz jdeš do 5 prezentací. Aby si se dostal na 5 prezentací. Co potřebuješ na analýzu? Potřebuješ zase knowhow, sebejistotu a raport. 

 

Co ty ovlivníš, aby si uspěl na prezentaci. Příprava finančního plánu. Přípravu děláš ty, nebo asistentka? aby si na prezentaci uspěl, potřebuješ knowhow, sebejistotu a potřebuješ navázat raport. v prezentacích si ještě žádáš o doporučení. 

 

Když máš 3 podpisy. Co potřebuješ na to, aby si uspěl na podpisu. Takže nějaká administrativa. Co je dál pod tvojí kontrolou? Pohlídat si, aby to zaplatili. Na základě čeho uspěješ na tom podpisu? Zase nějaká sada otázek. Schéma = knowhow, sebejistě to potřebuješ říct a raport. Pokud je problém v těch 3 věcí, tak to rozkrokuju.

 

Tak to je vše. Aby jsi napsal těch 15.000 Ob, tak je třeba, aby si splnil to, co je napsané zeleně. 

 

Když se na to podívám na celé schéma. Zkus mi říct, kde jsou slabá místa, kde se to může pokazit? Červeně vykřížkuju problémy, které mohou vzniknout. Protože už to dokážeme pojmenovat a nejlépe se známe. Takže například sebejistota. Přesouvání schůzek. Kde dál se to může pokazit, podle toho, jak znáš sám sebe? Disciplínu si udržím. Já jenom potřebuju vědět, na co si máme dát největší pozor. Příprava na call party – protože se to může oddálit. 

 

Pojďme se na to podívat v rámci timemanagementu. Kolik si sebere online času? 1 hodina. Emaily a volání na nábor, klik ti to sebere času? 5hodin. Kolik hodin volání na leady? hodina. Call party ti sebere kolik času? 2 hodiny. 

 

Kolik ti sebere času ta první schůzka? 1 hodina. Příprava kmene kolik ti to sebere času.

 

Všechny zelený místečka je třeba dát do diáře. Tohle bych s tebou nedělal každý měsíc. Ale dělal bych jenom ctrc a ctrv. My bychom společně odstraňovaly překážky. 

 

Dává ti to takhle smysl, hlavu a patu? Co to s tebou dělá? Když to takhle vidíš? Potenciální překážka, je příprava s asistentkou. Administrativa a příprava. Díky tomuto jako manažer a ty jako poradce víme, že toto je systémová cesta, jak se dostat na 15.000 OB. Motivuje tě to víc, když to takhle vidíš psát 15.000 ob? 

 

Výsledek: Lidi to motivuje. Převede je to do akce. Uvědomí si věci, které neznali. Například si uvědomil, že chce pracovat s asistentkou. Můžeme to převést do nákladů. 

 

Černě je spesaný cíl. SMART.

Všechny zelený kolečka jsou 5 podmínek, aby si blokově rozplánoval do diáře. Aby si na všechno vyhradil čas. Protože se to vejde v ten moment do timemanagementu. Všechno přeneseme do celého diáře. A já na dalších IK sleduju, problémy, které jsou naznačené na mapě. A sleduju, jestli vznikají nové překážky. Kde se to teda posralo. Někde, jsme ještě něco neviděli. Je to stejné jako ve výrobě ve Škodovce. Toto přinesli Němci do poradenství a do NLP. 

 

Výhody: Dodává to strukturu a jasnosti do vedení managementu. Sebejistotu. Měl bych přesnou cestu

 

Co nejpřesněji potřebuju mít definovaná slabá místa v poradenském procesu daného konzultanta. 

    • Základem je: Výrobní plán = produkční outcome = na každý měsíc plán OB. Co nejpřesněji rozebrat kariéru a produkční cestu, jak se dostanu na OB, co potřebuju. 
    • Slabá místa, konkrétně popsat → Slabá místa potřebuji zanést do diáře
    • Vizualizace – přesný časový snímek z minulosti
          • Když něco dávám na papír, tak to dělám proto, protože hlava zapomíná. Podívám se na obrázek a dochází mi souvislosti, které jsme odpracovali. 
          • Společně prožijeme to, co kreslíme.
          • Vizualizuju směrnici. 
          • Funguje jako důkaz, co člověk dělá. 
        • Diář – je plný nadějí
      • Blokové plánování v diáři 
          • Dohody – IK karta

         

        Vyhodnocení vizualizace

        Co tam vidíš?

        Co dál tam vidíš?

        Když se na to podíváš – máš tam nějaké téma? Nějaký impuls?

        Takže všechno stíháš, jsi v pohodě?

        Co můžeš udělat to, aby když se na to za měsíc podíváš, aby to bylo přesnější? 

         

        Co je to co chceš? (více náborů) – získám od poradce jeho cíl.

        Kterou činnost by si vybral a udělal ji do budoucna jinak? 

         

        Co teď bude tvůj akční plán? Co uděláš za prvé, za druhé, za třetí?

         

        Musím tuhle činnosti doopravdy dělat? Činnosti versus účinnosti.

        Je to doopravdy potřeba?

        Nemohl by si najít jiný způsob, jak to vyřešit?

         

        Kde se může to, co vyplavalo na povrch můžou být zádrhely? 

        Je něco, co sis uvědomil na základě toho, co jsme probrali?

        Reálně to bude vidět, až to začne být někde vidět.

         

        Práce s užitky

        Používám práci s užitky při workshopech. Při zavedení dohody. Při systému individuálních konzultací.

         

        Až se na to podíváš doma a nebudeš vědět, jak dál. Co je to, co uděláš? Jak se k tomu postavíš? Co dalšího ještě uděláš? Když nebudeš vědět, jak dál, co dalšího tě ještě napadá? Co myslíš, proč to po tobě chci? Co z toho vyplývá, když se to nezmění? 

        Rozumíme si o čem je tato činnost? Shodneme se?

        <práce s užitky – hlavní otázky> 

        Co tam vidíš? Když se na to podíváš z jiného úhlu pohledu, jaká je ještě další varianta? Ještě je třeba se na to podívat z jiné strany? (není cílem přijít na odpověď, ale pokládám otázku jinou formou, otevírám šuplíky pro odpovědi – je tam velká provokace). Je tam ještě něco efektivnějšího? Takže neexistuje nějaká cesta? Takže nic neuděláme?

        Co ti to dá?

        Co ti to dá do budoucna?

        Co tím získáš?

        Co tě tak napadne, jaký z toho můžeš mít prospěch?

        Co už naopak nebude? Čemu se vyhneš?

        Co už nebudeš muset zažívat?

        Proč si myslíš, že to po tobě chci? Proč si myslíš, že to řeším v kontextu s tebou, co je ten důvod pro tebe? 

        Proč si myslíš, že to tady máme zařazené v tomto systému?

        Myslíš si, že to má nějaký důvod, že po tobě chci tuto činnost? 

        Jak se budeš potom cítit? Napadá tě, co ti to může přinést, přidaná hodnota, co ti to přinese? Má to podle tebe nějaký smysl? Jak se to může promítnou tvé budoucí kariéry? 

         

        Jaká tě napadá strategie, sled událostí, co podle tebe budou ty kroky, který tě dovedou k tomu, co jsis teď uvědomil? Pojďme je dát teď dohromady?

        Jakou má hodnotu pro tebe to uvědomění? Takže neexistuje nějaká cesta? Takže nic neuděláme? Pro mismatched: My bysme se ale nedokázali potkat třeba v 11 hodin?

        Hondě lidí je v nastavení mismatched. Méně lidí je ve stavu matched. Takže, když položím otázku: Co tě napadá? Je to otázka pro matched smýšlejícího člověka. Když se zeptám: Co ti tam chybí? Co nepotřebuješ? Není tam něco efektivnějšího? To je pro mismatched. 

         

        Princip

        Zkušenost manažera je o tom napojit se na kanál komunikace. Zajistit emaptii a napojit se na druhého. Přizpůsobit svou komunikaci s matched a mismatched. Vyhodnocuji, jestli je moje komunikace užitečná a neužitečná. Vždycky se klaním k tomu, který program je dominantní. Potřebuji se přizpůsobit jemu – mluvit stejným jazykem. Komunikuji tak, aby si druhý člověk uvědomil, kdy je to pro něj užitečný a kdy ne. Aby se rozhodoval vědomě a ne nahodile. 

         

        O co tady jde – jde o ten kontext, jak budeš řešit problémové situace. A když tohle zvládneš, tak to to dá tohle všechno, co jsme tady vyjmenovali. A čím více v tomhle budeš šikovný, tak tím lepší dopad to bude mít na tvou kariéru. Čím více mi pomůžeš ušetřit času, tím více já budu mít klientů a to bude mít zase dopad na tebe. 

         

        Užitky:

        • jsou více naplněné emoce
        • v užitcích je schovaných 98% energií

        Když získám odpověď na jednu emoci. Tak se ptám na tu následující emoci. A další otázka vede na další emoci. 

         

        Cíle: pevně daný, konkrétní

        Vize: cíl s pevně zaevidovanými emocemi, a kapacitou lidí

        Díky emocím vím, co je pro mě zásadní

         

        Koučování 2

        Vede k plné samostatnosti. Poradce si SÁM stanovuje plný produkční outcome. 

        Manažer mu zvědomuje překážky, které mohou nastat na cestě. 

         

        Cíl

        Cílem manažera je být úžitečně/zdravě nepotřebný. Jsme partneři. 

        Poradce si stanoví vlastní produkční potenciál. Cílem je být samostatný. 

        Překonávat překážky se učí sám

         

        Příklad – Příběh z posilovny:

        Machr přijde za trenérem s tím, že chce zvednout 120 kg. Machr navrhne trenérovi, jak by udělal celý cvik. Trenér Machrovi poradí, aby strategii ještě lépe promyslel. Doporučil mu, ať se před výkonem sklidní. Následně s přehledem zvedne 120 kg. 

         

        Základní nástroje

        • schéma pavouk
        • schéma outcome
        • schéma komplexní koučovací schéma

         

        Pavouk

         

        Komplexní koučovací schéma

        Čím více přebírá kolega odpovědnost, tím více je akceschopnější. 

        Kvalita manažera se určuje podle toho, čím jste si sami prošli. 

        Koučovací schéma se  musí nasadit v koučování, člověk  musí být otevřený a musí být v oblasti koučování. 

         

        Používám v situaci, kdy má člověk problémvý stav. Například nenáboruje!

        1. jaká je tvoje ideální situace v náborování?
        2. jaký je problém, který chceš překonat?
        3. čím problém překonáš?
        4. co ti to všechno dá, když toho dosáhneš? -> posílení motivace
        5. co je ještě horší, než tvůj problém samotný? -> otázka na vnímání reality
        6. co je ještě důležitější, než ta 3. požadovaný rovoj, aby si naplni 1. tedy, že chceš náborovat. Co je ještě lepší, než požadovaný rozvoj. Co je vyššího? Co budeš zažívat, co budeš cítit, jaký to bude?

         

        Ideální já

        Zkus mi popsat své ideální já? Jak by mělo vypadat? Co by mělo mít? Co by mělo dokázat? Pracovně. Co konkrétně by mělo tvé ideální já mít?

        V ideálním já je většinou součet událostí, o které jsme žádali a pracovali jsme s tím, ale nedosahovali jsme tomu. Součet nepodařených minulých pokusů o dokonalost. To, co člověk řekne – tak jsou outcomy. Ve spinu, člověk vyjmenuje svoje problémy. 

         

        Popiš mi tvoje ideální já, jak bude vypadat tvoje podnikání cca za rok? Skvělá technika. 

         

        Zůstaň v kontextu tvého ideálního já. Pojďme se podívat na tvé starší já? Představ si, že jsi o 3 měsíce starší. Co všechno tvé starší já zvládlo? Co je to, co by mi tvoje starší já nejraději řeklo. Zkus konkrétně, smyslově vnímatelný. Je něco, co neprožívá tvoje starší já, co dneska prožíváš? 

         

        Ideální já je to, co bych chtěl, ale ještě to nemám. Už jsem se o to několikrát, pořád pokoušel, ale ještě to nemám. Je to pro mě důležité, něco podstatného, něco vytříbeného. Znamená to, že to ještě nemám, ale už jsem o to několikrát usiloval. 

        Jak chceš nasměrovat tvoje další kroky a sled událostí, strategii? Použijme ideální Já. 

        —

         

        Podporování

        Jak poznám, že se přechází z koučování a podporování?

        Poznám to tak, že za mnou přijde kolega sám a ptá se mě, jak dále pracovat. 

        “Hele tady mám svou strategii, a potřeboval bych poradit s tímto, …”

         

        Už přecházím do oblasti, že tě více podporuji. Už nejsem ten supervizor. Nepotřebujeme mít tak často rozvojová IKáčka. 

         

        V této oblasti už máme rozdíl mezi koučem (koučování) a supervizorem (podporování).

         

        Co je dlouhodobá vize?

        Vymýšlí se nové segmenty, kde se může zaujmout trh. Vytvoří se nové produkty, tím se podporuje růst a naplňuje dlouhodobá vize. Zanechat odkaz.

        Jak v této firemní kultuře zanecháš odkaz? 

         

        Pojďme do něčeho víc, než jsou jenom peníze. Pojďme něco rozvinout.

        Kreativita

         

        Hlavní zásada: “Nemůžeme nikdy posunout někoho dál, než já jsem.”

         

        Pokud jsem ještě nepochopil téma, tak nemůžu posunout někoho dál, než jsem dnes já. 

        Potřebuji silnější impuls, než je nábor. Těžko budu u někoho hledat silný autentický impuls, pokud jsem ho sám nenašel. 

         

        Jaká je identita?

        Jaká je mise?

        Kdo jsi?

         

        Silný vztah, pokud někoho dotáhnu do této oblasti. Všichni jsou si vědomí toho, kde jsou každého talenty. Pracujeme na projektu v rámci delegace, každý dělá to, co mu jde. 

         

        31.3.2022

        Motivace

        Motivace pomáhá k efektivnímu zvládání překážek. Zajímá nás práce s emocí. Jak vyvolat co největší emoci vedoucí k cíli. 

         

        Ve fázi direktivy je silná motivace na peníze. Do úrovně výdělku 100 – 150.000,- Kč je silná motivace na peníze. Po překročení této hranice je třeba pracovat s dlouhodobou motivací. 

         

        Ve fázi koučování zjistím překážku. Na tuto překážku se dívám ze dvou úhlů pohledu. je překážka ve vnějším světě (ví poradce, jak činnost udělat – direktiva), nebo je překážka ve vnitřním světě (vnitřní rozpoložení).

        Vnitřní překážky

        Jakto, že i když to umíš, tak to neděláš? Je problém v sebejistotě nebo v motivaci?

        • Sebejistota
            1. příklad – Strach z odmítnutí: cílem na IK je pracovat s posílením sebejistoty. Například přes komplexní koučovací schéma. Koučovací schéma má přesah do přesvědčení – v delším horizontu si to člověk uvědomí. 
            2. Druhá varianta je přes mapu – Chci kvality. Pracujeme na silných stránkách, zvědomíme jeho úspěchy.
            3. Pojmenování strachu a hrozeb, zvědomit si, co je to, čeho se bojí. Pojďme si pojmenovat, co nejhoršího se může stát. 
            4. Výstup ze schůzky s klientem: “Podívej se, ti klienti tě chtějí.”
        • Motivace
          1. Poradci se nechce do činnosti
          2. Na rozvojovém IK potřebuji pracovat na motivaci
          3. Posiluju motivaci tak, aby byla emoce velmi silná

         

        Jak můžou vypadat překážky v motivaci?

        • jde tady o práci s prokrastinací
        • cílem je vyvolat velmi silné emoce
        • motivace ke změně probíhá přes silné emoce
        • překážku rozeberu ze dvou úhlů pohledu. Co za emoci ti to přinese, když to uděláš nebo neuděláš? 

         

        Úvod do cvičení – název techniky ODK:

        Máme definovanou překážku například nevolám bonitní klienty.

        • Co se stane, když to uděláš? Co se stane, když ten problém dokážeme odstranit? Co to pro tebe znamená? Co u toho prožíváš? Jakou emoci ti to přinese?
        • Co se stane, když to neuděláš? Co se stane, když ten problém nedokážeme odstranit? Jakou emoci ti to přinese?

         

        Je něco, co má v manažerské práci dělat a neděláš? 

        Představ si, že za 2-3 týdny se potkáme a ty zvládneš udělat to, co chceš.

        Dlouhodobá motivace

        V oblasti podporování a delegace se řeší dlouhodobá motivace. 

        V rovnováze je třeba uchovávat dlouhodobě motivaci a kompetence. 

        Co já chci a co očekávám? 

        Jak můžu pomocí práce umožnit lidem seberealizaci? Jsem už v Masslowově pyramidě. 

        Posun a osobní rozvoj je vyžadován. Spojit s něčím víc, než jsou peníze. 

        Hodnotový management

        Práce s hodnotama, vizí, seberealizace. Kritéria – jaké jsou kritéria každého z nás? 

        Meta-outcome je to nejdůležitější, co hledám u každého kolegy. U někoho je to pohodová atmosféra a práce v kombinaci. U někoho je to efektivní pracovní prostředí. 

         

        Meta-outcome je něco, co já pomáhám kolegovi, jak to naplnit. Řeším všechny věci, které tomu můžou bránit, nebo které je mohou rozvíjet. 

         

        Není třeba to řešit pravidelně každý týden. Nemusí se do toho tolik šlapat. 

        Meta-outcome rozkrokuju dolů a vyberu z něj klasické outcome. Pomáhám mu v těch dílčích překážkách. Člověk musí cítit, že se posouváme stále blíže po hodnotě kolegy. Jak já ti teda pomůžu? Jakou ti můžu dát podporu k dosažení tvých hodnot?

         

        Co je pro tebe více, než peníze? V rámci této společnosti?

         

        Příklady hodnot:

        • pohoda na pracovišti
        • chci být v ranklistu

         

        Pyramida Neurologické úrovně

         

        Čím vyšší úroveň, tím větší zážitek. 

         

        Prostředí:

        Jsme v něm a zároveň ho kolem sebe vytváříme, spolu vytváříme. Něco, co nás může hodně ovlivňovat, nebo na nás může mít zásadní vliv. Nebo nás může porážet. Je zásadní a může být dominantní na náš život. Když se podíváme na pyramidu úrovní, tak nás bude formovat jenom do té doby, pokud mu to sami dovolíte. Jaké prostředí kolem sebe vytvářím? Jaké prostředí kolem sebe chci vytvářet?

        • Jaké prostředí vytvářím na schůzce, kde semi daří? Prostředí je uvolnění, přesvědčivé, jisté, ….
        • Jaké prostředí vytvářím tam, kde se mi nedaří? Nervózní, nejisté, arresivní, …

        Prostředí vzniká a vytvářím na základě chování. 

         

        Chování:

        Pokud byste si v prostředí pohlídali správné chování. Tak tím eliminujete vliv toho prostředí. Čím uděláte vyšší zásah, tím vyčistíte úroveň pod tím. My se chováme podle toho, jak do chování vstupují naše vlastnosti, kompetence, talenty, zdroje. Jak se chovám? Jak se projevuju? 

        • pokládám otázky, dívám se do očí, znám svou řeč neverbální komunikace

         

        Zdroje:

        Všechny kvality, kompetence, naše pocity a emoce. Podle toho, jaké zapojuji zdroje tak se chovám, tak jak se chovám. A díky tomu ovlivňuju prostředí. 

        • Jaké zdroje používám na úspěšné schůzce?
          • empatie, pohoda, příprava, znalost, vědomost
        • Jaké zdroje používám na neúspěšné schůzce?

         

        Přesvědčení:

        Krátké základní myšlenky, které mám vzhledem k dané situaci. O čem jsem přesvědčený? O čem já jsem přesvědčený, tak podle toho zapojuji zdroje a podle toho se chovám, a podle toho spoluovlivňuju prostředí, ve kterém se nacházím. 

        • Jsem přesvědčený, že mám přidanou hodnotu? 

        —————————————————————————————————————————

        Identita: 

        Kdo ve skutečnosti jsem, ne o čem jsem přesvědčený, že jsem. 

        Hluboký prožitek mé sebehodnoty. Pokud to mám ujasněné, tak to vypouští správné přesvědčení, …, prostředí. 

         

        Mise – poslání člověka:

        Naše poslání a mise je nadělená každému z nás a nelze ji nenaplnit. Každý svoje poslání naplníme. Když jsem si plně vědomý své mise, tak to má vliv na všechny oblasti v pyramidě. Mnohem silnější motivace je, když vím, jak moje činnosti pomáhají ostatním. Když umím vidět, jak moje práce pomáhá. Že moje práce dělá dobro ostatním. Je to hodně silné propojení s tím, že naše práce má skvělý přesah. (marketingová videa reálných klientů, v čem je přidaná hodnota poradce a jak to vidí klienti).

         

        Pokud umím spojit spojit poslání s poradem.

         

        Pro každý projekt můžeme projít touto pyramidou, aby to nezůstalo v roli abstrakce. 

         

        Cvičení:

        1. Stanovit větší outcome – zkonkretizovat

        Kde by ses za 3-4 roky viděl? Kolik to bude lidí? Jak to bude vypadat?

        1. Vžij se do té situace, že už to máš. Představ si. Vžij se. Dostaň se do té sitauce, že už to máš.
        2. Popiš prostředí, jaké je. Pomocí přídavných jmen. 
        3. Jak se tam chováš, co tam děláš, že vytváříš to prostředí? Chování je děj – pomocí sloves.
        4. Jaké kvality, vlastnosti, dovednosti zapojuješ, že se chováš, tak jak se chováš a vytváříš to prostředí? Pomocí podstatných jmen.
        5. Jaké máš přesvědčení, základní myšlenky, čemu věříš vzhledem k té situaci?
        6. Jaká je tvoje role, kdo jsi?
        7. Jaké je tvoje poslání, co je to víc, čím to chceš obohatit?

         

        Pojďme do té pyramidy a budeme si představovat, jaké to je? Čím více detailů, tím to bude lepší. 

        Představ si, že máš poradenskou firmu. Už ji máš. Prostředí, kde na Rumunské? 

        Když vejdeš do toho prostředí, jaké to pro tebe je? 

        • přátelské a profesionální prostředí, nadhled

        Když bych tam vešel já, a neznám tu firmu, co bych tam viděl?

        • energická atmosféra, pozitivní energie, profi práce s nadlhledem, využití technologií, inovativní prvky v kanceláři

        Představ si, že teď jdeme na úroveň chování? Jak se tam chováš, aby si podporoval to prostředí, které jsi popsal? Co ty tam děláš z pohledu chování?

        • mám pracovní klid, aktivním přístupem pomáhám k tvorbě chování, bavím se s lidma, prohodím vtípek, aby bylo flow.

        Jak to flow budeš konkrétně tvořit? 

        • vnímám silně energii, usmívám se

        Doteď to bylo, jako kdybych to viděl z venku. 

        Zdroj už dobře nepopíšu z venku, takže jaké kvality, zdroje, schopnosti využíváš pro tvorbu toho prostředí? Představ si, že jsem tvůj nový člověk – nauč mě, jaké kvality tam máte.

        • podpora a vzájemný respekt, 
        • synergie, 
        • vzdělání, 
        • víra, vytrvalost, 
        • posílit: trpělivost, ne všem v týmu to nepřemýšlí tak, jako tobě – na tom je třeba pracovat
        • leadership, cílevědomost, sebedůvěra, empatie

        O čem jsi v tu chvíli přesvědčený v tomto kontextu? Tvoje krátké myšlenky.

        • mám víru, 
        • naplňuje mě to emocema, 

        Co ve vztahu sám k sobě? 

        • věřím si, zvládnu to? je to v tobě? 

        Chci mít tu stjenou kancelář jako ty. Teď mi řekni, o čem musím být přesvědčený, abych dosáhl toho, co ty?

        • víra ve vítězství a že vždycky projdeme ty těžké chvilky společně, vyřešíme je
        • jsme schopni udržet kurz,
        • poučit se, je to živý proces, není to statický,
        • to k tomu patří,

        Teď když půjdeme o úroveň výše, kdo jsi, jaká je tvoje role? Identita.

        • jsem leader, 

        Když půjdeme na tu nejvyšší hodnotu, co chceš tvořit a co chceš přinášet?

        • potřeba dokazovat někomu, že je poradenství dobrá práce – to už nemám,
        • poradenství je dobré – mise před x lety,

        Proč chceš poradenskou kancelář? co je poslání? 

        • posouvání úrovně poradenství dále – když něco nefunguje něco, jak má, aby to nebylo jako v době kamenné. 
        • když edukuješ klienta, který už trošku ví, tak se to spojuje s posláním. 

        Vnímej, že to poslání máš. Jenom se s ním spoj. Představ si, že máš poslání a otočíme se a pojď v pyramidě dolů. 

         

        Z poslání poradce udělat outcome (prostor k řešení) a dlouhodobě podporovat.

        Kolegové v podporování a delegování jsou v týmu B. Necpu tam svoje věci a zároveň podporuju.

         

        Certifikace 

        Jde o prodej myšlenky celého konceptu

        —-

         

        5.11.2021

        Založit Kariérní hodiny

         

        26.4.2022 závěrečná certifikace

         

        DLOUHODOBÁ MOTIVACE DO MANAŽERSTVÍ

        Výplata SEX a Regionálního ředitele má podobné výdělky. Co dlouhodobě hrozí je vynudění nebo vyhoření. Protože poradce může chytnou stereotyp. 

         

        Pro dlouhodobou motivaci, abychom předcházeli vyhoření a vynudění.

        Steven Covey – 7 návyků a popsal toto:

        • žít s velkmý Ž
        • ráno se probudím a něco Vás vytáhne z postele, to je dobrý průvodčí signál, že mám něco silného, mám jiskru a prožívám dobrodužství
        • Milovat s velkým M
        • cítit
        • učit se, pořád se zdokonalovat
        • zanechat odkaz

        Naplnit tyto 4 cíle je jednodušší pomocí manažerské práce. Protože se můžeš rozvíjet do šířky. Jako poradce se člověk dlouho dobu rozvíjí jenom jedním směrem. Manažerství je mnohem silnější způsob pro realizaci. 

         

        Poradenská cesta je dlouhá a tím pádem je slepá. Díky tomu, že je dlouhá, tak si to člověk dlouho neuvědomuje. Manažerská cesta slepá není, protože se pracuje s lidma. Život manažera nese větší pestrost a větší kvalitu života. V jaké kvalitě ten život žiju? sice mě to nasytí, ale baví mě to? Do jaké míry zažívám potěšení z práce a ze života? Manažerství dost vyšlapanou cestou ukazuje, jak se realizovat v práci. 

         

        Jde toto někde zkontrolovat? Dopamin, serotonin, oxcitosin, endorfin, melatonin – mít všechno v rovnováze